HR面试HR，是怎样一种体验？
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面试之前，是您好
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面试之后，亲爱的
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彼此用最大的真诚
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施展着一样的套路
尤其是作为被面的一方，心里恐怕全是弹幕
而作为面试官的HR，除了问一些职业基本知识问题之外，还非常看重候选人的情商与性格特质。
不仅仅是因为这个职位本身的需求，也是因为以后要作为同事相处，千万别一言不合就发offer！
宗旨：少点套路，多点真诚
业界把HR面试HR称之为“交流”，有一说一，候选人不吹嘘牛逼的工作经历，面试官也不要夸大公司的制度福利。
如果招聘者能提供我们不懂的东西，谦虚学习之，交流之。
作为“招聘方”的HR，是如何拨开层层套路，了解对手本质的？
来！一起划重点！
HR久经沙场、阅人无数，深谙面试之道，既掌握了面试中的各种方法与技巧，对于面试可能被问到的问题也能预测得八九不离十。
所谓知己知彼百战百胜，因此面试HR比面试其他岗位的职场人士更需要火眼精金，精确判断，单靠传统的结构化面试法远远不足以鉴别面试的真伪，只有精心设计的面试流程、参与性强的面试环节才能筛选出货真价实的HR。
对于HR的招聘，应该突破传统的面试程序，从结果、过程、实践三个维度分别考察HR的业绩水平、专业程度和综合素质能力。
本文就从这三个维度分别探讨各模块HR的面试策略。
如何面试招聘HR？
1、结果维度
2、过程维度
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如何筛选简历？如何评估候选人与岗位的匹配度？
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经常使用的面试方法和测评工具有哪些？这些面试方法分别适用于哪些情况？
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使用过哪些招聘渠道？每种招聘渠道的效率、区别、特征怎么样？
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如何应对业务部门紧急要人？业务部门看不上你选上的人怎么处理？
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录用谈薪，公司提供的薪资低于候选人的期望，如何处理？
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如何判断候选人所述的真实性？
3、实践维度
情景模拟：让面试招聘岗的HR，现场演绎面试过程（可以直接让其面试来公司应聘其他职位的候选人，也可以请公司中的现有员工扮演某个职位的候选人，接受该HR的面试），并对候选人进行评估。
如何面试培训HR
1、结果维度
2、过程维度
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如何搭建培训课程体系？
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内部讲师怎么选拔？能人不愿意做讲师怎么办？
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如何制定年度培训规划？
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培训计划实施推不动，怎么办？
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如何进行培训效果评估？
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如果推动培训效果转化？
3、实践维度
给所有面试培训岗的HR一个主题，要求其根据这个主题和参训对象做一个30分钟以内的课件，然后统一时间到公司来演示课件；
或者让面试培训岗的HR根据一个主题，用30分钟的时间，采用世界咖啡屋的方式主导一次会议，参与人可以是人力资源部的全体同事，最后必须得出讨论成果。
如何面试薪酬福利HR
1、结果维度
2、过程维度
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你们员工的工资是怎样算出来的？具体注意事项和应防范的风险有哪些？
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如何设计年终奖方案？如何降低年终奖发放带来的负面影响？
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你们是怎么做年度调薪的？
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你们现有的薪酬结构是怎么样的？还可以怎么优化？
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如何做薪酬调查？
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公司对销售人员是如何进行薪酬激励的？
3、实践维度
针对薪酬经理/主管岗：给出薪酬管理方面有一定挑战性的实践案例，要求根据案例提出解决方案。
如何面试绩效岗HR？
1、结果维度
2、过程维度
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如何选择绩效考核方式？
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如何降低绩效考核推行的阻力？
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如何提炼KPI指标？如何设定指标权重？
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如何妥善处理考核投诉？
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员工不认同考核结果，怎么办？
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绩效考核结果如何与薪酬、招聘、培训挂钩？
3、实践维度
制定的考核方案不需要具有很强的针对性和实用性，毕竟候选人了解到的信息有限，也没有机会和企业内部人员沟通，但是从方案中，可以看出应聘者的逻辑思维能力、分析能力和判断能力。
如何面试员工关系HR？
1、结果维度
2、过程维度
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如何做好优秀员工评选？评选过程中遇到过什么样的问题，如何解决的？
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如何劝留想要离职的优秀员工？
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如何将企业文化建设落地？如何做好企业文化的宣导？
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举办过哪些团队建设活动？这些活动起到了什么样的作用？如何评估其作用？
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如何妥善处理员工的意见反馈？
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如何应对和管理“问题”员工？谈一谈实际处理的案例。
3、实践维度
扮演不能胜任工作，应该被辞退或需要调岗调薪（薪资下调）的员工。
假如公司社保按基本工资而不是实际工资购买（实际工资=基本工资+绩效工资），被离职后的员工投诉到社会劳动保障局，扮演该事件的稽核人员。
上文提到的招聘面试法分别从结果、过程、实践三个维度，采用挖掘业绩相关数据+关键流程行为事件面试法+模拟真实工作场景三种方式，全面真实的考察了应聘者的专业技能、综合素质、工作效率和质量。
同时，为了考察候选人的稳定性，还需要详细了解候选人的离职原因、理想工作、职业规划、对原公司最不满意和最满意的地方等信息。
从而，在招聘深谙面试之道的HR时，招聘HR和应聘HR之间也能斗智斗勇，通过博弈找到与公司最为匹配的HR人选。